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Augmentation de nos salaires en 2018 : Mieux comprendre ? lisez également l’analyse CFDT ici

Augmentations de Salaire en 2018, la politique d’entreprise est décrite

Après des années de politique salariale notoirement insuffisantes, la situation devient, comme attendu,  critique. Le marché est tendu, c’est un fait connu ( Lire l’APEC ici); et en même temps, notre entreprise fonctionne bien et les projets arrivent. Worldline est en mode défensif faute d’avoir su anticiper !

Et Concrètement ca donne quoi ?

Nous avons demandé un budget de 4%, la Direction met sur la table à peu près les 4% !  Donc plutôt bien comme résultat !

Mais …il y a comme un un léger couac !! Et on a comme l’impression que le compte n’y est pas !

Pourquoi ? Lisez le mail ci-dessous , un mail que la CFDT a envoyé à la direction pour exprimer le problème et en demander sa résolution. Un mail qui n’a pas reçu de réponse positive ..mais on na va pas lâcher l’affaire vous pouvez compter sur nous !


Mail CFDT du 31 Mai 2018 au DRH

Le projet d’accord tel que proposé à la signature par la Direction contient l’engagement suivant :             

« Un budget de 2,91 % de la masse salariale totale sera consacré à effectuer des augmentations individuelles applicables au 1er juillet 2018 sans rétroactivité. »

Il s’avère que dans les explications données par la Directrice Générale aux managers d’une part et par ce qui nous a été rapporté  de la réunion de négociation qui s’est déroulée en dehors de la présence de la CFDT ,  ce budget d’AI annoncé appliqué au 1er Juillet ne serait en réalité que de 2,41%. Les 0,5% manquants seraient destinés à être utilisés ultérieurement, à la seule discrétion de la Direction, dans l’objectif de retenir des « key people ».

Ce budget spécial, utilisé en mode défensif , est un budget qui pré existe de façon quasi certaine depuis plusieurs années, et il a certainement vocation à être récurrent compte tenu du contexte global actuel !? 

  1. Il n’a jamais été visible ni même évoqué dans les échanges entre les partenaires sociaux.
  2. Il n’a donc jamais été intégré dans les enveloppes négociées.

Cette année , pour la 1ère fois, les Organisations syndicales demandent une enveloppe plus large, le contexte le permet et le justifie largement.

Force est de constater que la réponse de la direction est déformée par ce que l’on peut qualifier d’un tour de passe-passe. Les négociateurs se sentent trompés .. et la loyauté de la négociation est questionnée ! La confiance qui était la règle, vient d’être gravement compromise.

Sur la nécessité pour l’entreprise de développer pareil budget dit « de rétention » pour permettre de retenir les « key people », la CFDT l’analyse comme la conséquence de la politique d’évolution de la rémunération en général et d’AI en particulier, insuffisante année après année.

Cette insuffisance de budget d’AI a des conséquences désastreuses, en ce qu’elle creuse l’écart par rapport au marché, et est donc une incitation à partir.

Elle produit un jugement sévère des salariés en général sur l’absence de carrière et d’évolution de carrière dans cette entreprise (elle a des conséquences directes GPTW)

Elle rend les managers démunis de capacité à accompagner les « key people » et démunis également à les retenir ( les rémunérations au moment du départ sont impossibles  à travailler car le fossé est devenu une mer :! )

L’entreprise doit donc comprendre qu’elle doit développer une politique qui permette d’anticiper . Elle en aura des bénéfices  très importants, très efficaces pour ses résultats et pour la GPTW, tout en apportant une solution au problème de management qui est posé.

En conséquence la CFDT demande l’application expresse d’un budget AI à 2,91% au 1er Juillet.Les éventuels besoins de rétention devant être pourvus par des moyens supplémentaires et exceptionnels. 

La poursuite d’une politique volontariste dans les années à venir devrait permettre de réduire à terme ce budget. Bref, la politique salariale doit s’inscrire véritablement  dans le long terme.

 


Partage de la valeur ajoutée partie 1 : La distribution de stocks options pour tous

Nous avons demandé la distribution de stock option à l’ensemble des salariés. Il semble que la décision n’appartienne pas à une Direction Française . La question des actions relève du niveau du Groupe Worldline. Il ne devrait donc pas y avoir de réponse positive possible selon les échanges en séance de négociation.

L’analyse CFDT : Ce type de programme ne peut être déployé sur la France seule. Dont acte, demandons le pour tous les salariés de tous les pays du Groupe. Seulement le risque de dilution d’actions distribuées doit faire l’objet de décision de l’Assemblée Générale des Actionnaires  et du Conseil d’Administration de Worldline et également de celui du Groupe Atos qui est l’actionnaire majoritaire. Le chemin est donc long et compliqué. Il faut en premier lieu réussir à convaincre la Direction Générale. Or, la politique actuelle n’est pas vraiment tournée en faveur de tous les salariés en la matière. Les programmes de distribution existant ne concernent essentiellement que les Directions Générales, Comités Exécutifs / ou de Direction et la couche que l’on va appeler « haute » du management.

Que faire ? la CFDT agit au niveau ou elle intervient : Depuis la fin Décembre 2017, les salariés sont enfin directement représentés au Conseil d’Administration ! Marie-Christine Lebert qui a pris en charge ce mandat met cette question au cœur de ses travaux au sein du conseil et en fait un de ses objectifs. Elle a trois ans de mandat pour le faire 🙂  A suivre

Partage de la valeur ajoutée partie 2 : La participation

La participation a été construite et partagée au niveau du groupe Atos , donc pour tous les salariés français du groupe, pendant de longues années. Sachant que Worldline était le premier contributeur pour alimenter la Cagnotte, et de loin – longtemps la direction a regretté de ne pouvoir le distribuer directement aux salariés de Worldline !

En 2016, l’introduction en Bourse de Worldline conjuguée avec l’arrivée de Bull dans le périmètre de cette participation, a été le moment ou la direction et les organisations syndicales ont organisé la mise en place de la séparation. Elle devait permettre de produire plus au bénéfice des salariés de Worldline.

En 2017, nous avons négocié pour la première fois un accord post séparation. Le projet de la direction était trop faible par rapport aux promesses faites et aux attendus. Nous nous sommes battus, avons obtenu un supplément de participation et nous sommes résolus à signer un accord pour un an uniquement.

En 2018, c’est donc le moment de négocier cet accord de participation de bon niveau que l’on attend.

A ce jour, la direction a donné des signaux négatifs sur ce que pourrait être cet accord. La Direction dit ne pas être en mesure de faire produire de résultats de ce type de formule même dérogatoire, par le jeu de limites légales de montants, limites liées directement aux montants des bénéfices fiscaux et comptables de l’entreprise.

Non vraiment, on ne peut que recevoir comme insupportable et injuste cette ingénierie financière et comptable qui a pour effet, volontaire ou non, de priver les salariés de cet outil de partage.

Nous attendons de pied ferme la direction sur le sujet. Nous irons jusqu’au bout même s’il faut contester les « manipulations » comptables qui produisent des bénéfices fiscaux négatifs sur le périmètre français de Worldline !

Partage de la valeur ajoutée partie 3 : L’intéressement

L’accord triennal s’applique. Pour rappel, s’il permet d’obtenir mieux à résultat égal, le mieux n’a pas permis de compenser la baisse importante de l’enveloppe 2017.

La négociation de l’année en cours se tiendra ultérieurement ( avant fin Juin). On attend donc que la direction travaille le sujet et le partage .

Nous avons demandé il y a maintenant bien longtemps la fourniture de l’avenant à l’accord qui allait permettre de s’assurer de la bonne intégration des salariés de Diamis dans notre accord d’intéressement.  Toujours sans retour au moment ou on écrit, nous n’avons pas oublié 🙂  à suivre donc .

Suivez l’actualité sur notre site .. 🙂

 

Notre couverture Santé évolue : Découvrez ici vos nouveaux droits ..

Le contexte

Dès juin 2017, la CFDT a pris l’initiative d’officiellement demander l’ouverture d’une négociation en vue d’obtenir plusieurs points d’amélioration de la couverture santé des salariés du groupe. La direction a ouvert cette négociation et elle a trouvé sa conclusion le 12 février 2018 par la signature d’un avenant à l’accord initial.

Des changements en trois points :

  • Une Amélioration de prestations
  • Un élargissement des bénéficiaires en direction des enfants
  • Des évolutions tarifaires, et dans les répartitions des prises en charge salarié-employeur – conjoints payants.

Amélioration des prestations :

DENTAIRE : RETROACTIF A COMPTER DU 1ER JANVIER 2018

  • inlays/onlays remboursés à 700% BR(*) au lieu de 450% BR ;

HOSPITALISATION :

  • frais de séjour : 250% BR au lieu de 200% BR,
  • forfait hospitalier : 20 € au lieu de 18 €
  • honoraires obstétrique, anesthésie, chirurgie (hors OPTAM-CO) : 225% BR au lieu de 100% BR

OPTIQUE :

  • intégration de la Pose d’Implant Oculaire dans le Forfait Chirurgie de l’œil

CONSULTATIONS :

  • Généralistes (hors OPTAM): 150% BR au lieu de 100% BR
  • Spécialistes (hors OPTAM): 175% BR au lieu de 100% BR

ACTES HORS NOMENCLATURE :

  • ajout de l’étiopathie et de la consultation de tabacologues non-médecins

Amélioration de la prise en compte des ayants droit en faveur des jeunes

  1. Le bénéfice du régime est étendu :
    • aux jeunes de moins de 26 ans effectuant un service civique,
    • et aux étudiants de moins de 28 ans effectuant une année de césure (sauf activité rémunérée).
  2. Pour les jeunes de moins de 28 ans sans activité professionnelle, qui ne seraient dans aucun des cas ci-dessus, possibilité nouvelle de bénéficier de l’ensemble des garanties pour une cotisation de 0,5 %. Cette disposition est expérimentale pour 2018.

Des modifications tarifaires et dans la prise en charge salarié-employeur-conjoints payants à compter du 1e avril :

L’amélioration des prestations est mise en place par une sur-complémentaire dont la prise en charge financière se fait dans les conditions suivantes  :

  1. à coût constant pour les salariés et leur famille à charge (taux 1,255 %),
  2. avec un surplus de cotisation de 0,02 % pour les conjoints payants (de 0,69 à 0,71 %),
  3. une augmentation de 0,05 % de la part employeur (soit un taux amené à 1,465 % ce qui porte la part employeur à 53,9 % de la cotisation).

Ouverture d’un fonds social

  • Ce fonds social est mis en œuvre dès maintenant.
  • La négociation a permis qu’il soit doté de 160 000 € dès son démarrage.
  • Il est destiné à dispenser des aides pour faire face à des dépenses de frais de santé exceptionnelles, ou qui dépassent les capacités financières des salariés (et sous conditions de ressources). Il pourra également permettre des actions collectives.
  • Les assistantes sociales doivent être sollicitées pour pouvoir bénéficier des aides de ce fonds.

 

  • (*)BR : Base de remboursement Sécurité Sociale
  • (**) OPTAM : L’option pratique tarifaire maîtrisée (OPTAM et OPTAM-CO) est une convention entre la Sécurité Sociale et les médecins qui acceptent de stabiliser leurs dépassements d’honoraires.

CONTACTEZ-NOUS POUR TOUTE QUESTION OU PROBLÈME SUR NOS RÉGIMES SANTE PRÉVOYANCE . NOUS AGISSONS DIRECTEMENT AUPRÈS DE NOS PRESTATAIRES PAR NOTRE PRÉSENCE ET ACTION AU SEIN DES INSTANCES DE SUIVI DE NOS RÉGIMES.

A vous lire ..

Santé Prévoyance : amélioration de la couverture en cours

Le contexte de cette négociation

Une unique couverture, de très bon niveau , pour tous et pour toutes   – 16 000 salarié.e.s du Groupe Atos en France , leurs 15 000 enfants et 6 000 conjoint.e.s -. a été mise en place en 2016. Le régime a fait ses preuves depuis 2 ans, tout en restant perfectible.

Nous y sommes attentifs en permanence, avec vous. Si, à l’époque, seules la CFDT et l’UNSA s’étaient engagées sur le contenu de l’accord, il semble que certaines OS changent d’avis aujourd’hui. Tant mieux !

 

La mise en place d’un fonds  social d’entraide et de solidarité.

Ce fonds doit permettre de vous aider à faire face à une situation d’urgence, d’ordre social ou économique. Il devrait être utilisable dans les semaines qui viennent. On vous en dira plus très vite sur les modalités d’utilisation.

 

Un régime dont l’équilibre financier est légèrement excédentaire

Ce léger excédent annoncé a amené le collectif CFDT  à proposer, dès Juillet dernier, de l’utiliser dans le cadre de nos travaux permanents d’amélioration de la couverture .

La direction a accepté d’ouvrir une négociation qui a débuté par une première réunion le 6 décembre dernier.

 

L’initiative CFDT partagée et soutenue intersyndicalement

·         Augmenter la participation employeur

·         Améliorer la prise en compte des enfants non-salarié·e·s jusqu’à 28 ans

·         Améliorer la prise en compte des conjoint·e·s ayant des ressources peu élevées

·         Diminuer le reste à charge pour les postes de dépenses les plus sensibles (inlays, spécialistes, etc…)

 

Vous avez la parole

Que pensez-vous de ces projets ?

Quel est votre propre vision de notre couverture. Santé et Prévoyance ?

N’hésitez pas à interéagir , témoigner  et critiquer .. Il nous faut connaitre vos interrogations pour les porter dans les instances ou les solutions sont travaillées 🙂

 

Réunion de négociation courant janvier – février à suivre.

On vous tient au courant très vite.

Deconnexion ? Pas d’accord trouvé, une charte entreprise sera mise en place.

Le droit à la déconnexion, Quezaco ?

 

La définition n’existe pas dans le droit. On pourrait le définir comme le droit de ne pas être connecté aux outils numériques professionnels en dehors de son temps de travail.

 

Objectif : permettre la séparation de la vie privée et de la vie professionnelle et s’interdisant toute interaction professionnelle non désirée pendant la part de vie privée.

 

La définition n’existe pas dans le droit.

Elle est proposée généralement comme le droit de ne pas être connecté aux outils numériques professionnels en dehors de son temps de travail.

Coté CFDT, nous ajoutons au DROIT, LE DEVOIR de déconnexion.

 

La connexion dont il est question concerne les outils numériques professionnels au sens large : outils numériques physiques (ordinateurs, tablettes, smartphones, réseaux filaires etc.) et dématérialisés (logiciels, connexions sans fil, messagerie électronique, internet/extranet etc.) qui permettent d’être joignable à distance ;

 

Cette connexion permanente est une obligation du salarié ( même si cette notion de permanente est à nuancer par exemple en cas de télétravail , ou en cas de besoin de concentration) pendant le Temps de travail c’est-à-dire les horaires de travail durant lesquelles le salarié est à la disposition de l‘employeur et qui comprends les heures normales de travail et les heures supplémentaires, ainsi que les temps d’astreinte, à l’exclusion des temps de repos ( quotidien et hebdomadaires), des congés payés, des congés exceptionnels, des jours fériés et des jours de repos, des périodes d’absence maladie …

 

 

La négociation sur le droit à la déconnexion s’est déroulée pendant l’année 2017

 

Dans le cadre de la négociation sur l’égalité professionnelle hommes-femmes et la qualité de vie au travail (C. trav. art. L 2242-8), la loi Travail a mis en place l’obligation de négocier dans les entreprises les modalités de mise en œuvre du droit à déconnexion et la mise en place de dispositifs de régulation de l’utilisation des outils numériques.  En cas d’échec des négociations,  l’employeur doit alors rédiger une charte de déconnexion qui devra être soumise pour avis au comité d’entreprise (C. trav. art. L 2242-8).

 

Ce que nous avons cherché à faire dans la négociation

  • Apprécier notre réalité d’entreprise par des outils de mesure à l’aide  d’outils de mesure collectifs,

Par exemple, faire un audit préalable à la négociation qui permettrait de produire l’analyse globale des flux mails/téléphones pro .. / connexions sur les système ..  sur les périodes non travaillées pour mesurer notre existant. Sommes-nous en difficulté ou plutôt bien ? y a-t-il des équipes/pratiques délicates ou tout est dans le cadre. La direction n’a pas voulu investiguer.

Le sentiment est que l’on met toute la poussière sous le tapis et on passe au sujet suivant ? sans même savoir s’il y  de la poussière sous le tapis ?

Coté CFDT, nous avons mené un questionnaire sur les Risques Psycho Sociaux en 2016 auprès de vous tous. Ce questionnaire a produit des résultats plutôt rassurants (Retrouvez les éléments ici). Témoignez de vos pratiques et de votre réalité d’équipe en commentant cet article ? 

 

  • Mettre en place des outils de mesure et de pilotage individuels, que chacun peut s’organiser selon ses pratiques

Par exemple, le paramétrage automatique de blocage des emails pendant des horaires / jours non travaillés avec envoi automatique à la reconnexion.

 

  • Adapter  le droit à la réalité de nos métiers d’informaticiens qui délivrent des services à nos clients en mode 24/24 et 7/7.

    • Nous savons tous qu’Il nous faut pouvoir intervenir en situation d’urgence dans  nos métiers. Nous avons donc cherché à délimiter et définir les contours et les modalités de l’abandon de notre droit à la déconnexion au profit des situations « exceptionnelles ».

Par exemple, La déconnexion peut être interrompue lorsque la gravité, l’urgence et/ou l’importance du sujet en cause le nécessite. Comme il est subjectif et difficile de s’assurer de la bonne application de cette notion, une commission de suivi aurait pu suivre et analyser les cas d’urgence et en tirer des leçons , pendant une phase pilote à durée limitée et/ou renouvelable.

 

  • Mesurer et Rendre visible les activités hors norme par la mise en place des dispositifs d’alerte sur nos outils de communication, des dispositifs permettant de suivre le volume des appels, connexions …

Par exemple, produire un état des emails internes envoyés / lus en dehors des périodes normales de travail. Ou encore faire un questionnaire anonyme annuellement sur les pratiques.

  • Garantir à tous l’effectivité des durées de repos (et en particulier aux Cadres en Forfaits-Jours) en mettant en place des outils d’alerte systématiques, qui auraient pu être pilotés individuellement.

Par exemple ;  vous écrivez un email pendant une plage horaire non travaillé et que vous appuyez sur le bouton envoyer, vous recevez un avertissement qui vous demande de confirmer l’envoi ou par exemple, vous pouvez paramétrer votre Boite à lettre pour qu’elle n’envoie pas d’emails pendant des périodes inhabituelles de travail par défaut, le système permettant de modifier le paramétrage pour permettre la gestion des situations d’urgence.

 

  • Questionner les organisations :

    • Les problèmes les plus graves arrivent lorsqu’un projet est « planté », lorsqu’on est seul ou trop peu nombreux à travailler sur une technologie ou une application fragile ou un projet avec aléas …. Il faut que l’entreprise mette en place des ressources adaptées, et donc que l’organisation permette de répondre aux besoins ..

L’absence de déconnexion ne relève pas, pour partie, de la seule décision individuelle. S’il est vrai que l’on apprécie l’autonomie et par exemple on peut choisir de terminer un taf après dîner pour pouvoir vaquer à des occupations personnelles en amont, les contraintes de notre travail sont à l’origine de bien des reconnexions.

Bien souvent, la reconnexion vient aider à résorber des retard dans les projets, de la surcharge de travail, des astreintes trop nombreuses en lien avec le manque de ressources sur une techno. ou une application, un projet, des matériels qui tombent en panne trop souvent .. desoutils qui manquent … le tout faute d’investissement … pour permettre que le travail se fasse plus facilement .. et bien sur le manque d’embauche ..

Nos managers doivent faire face à des politiques brutales et fixées sur les seuls taux de rentabilité et marge demandés ou plutôt exigés. Ils ne disposent donc pas de l’autonomie permettant de résoudre les problèmes.

Ecrire l’engagement de l’entreprise à fournir les ressources nécessaires permettant l’exercice d’un travail qui n’impose pas de travailler dans des volumes  hors normes, d’être d’astreinte trop souvent faute d’experts ..n’a juste pas été possible. Forbidden nous a dit la RH. Aucun engagement écrit de possible.

 

  • Inclure toutes les parties prenantes dans le champs de la déconnexion.

    • La direction Générale, les membres du Comité Exécutif, l’ensemble du management doivent s’engager. Ils sont des modèles et doivent impérativement montrer l’exemple par leur propre comportement au quotidien. C’est donc essentiel qu’ils s’inscrivent dans ce droit pour eux-même.

Or, il a été impossible de préciser de qui on parle, la notion de « cadres dirigeants » a été la seule proposée pour tenter de mettre en place un périmètre plus souple . Faute de pouvoir s’assurer clairement de qui l’on parle, face au risque de ce que toute la chaîne hiérarchique soit mise dans ce « non droit à la déconnexion » , nous n’avons pu accepter d’aller plus avant.  Cette Direction générale qui se refuse le bénéfice de ce droit pour elle-même, emporterait le droit de déconnecter qui bon lui semble à tout moment et pour n’importe quelle raison ? la réponse est non.

Si nous avons assez confiance que cela ne se produise pas avec nos dirigeants France actuels – encore que quelques exemples qui circulent mériteraient d’être retoqués ? – , nous ne pouvons engager notre signature sur un texte qui l’autoriserait définitivement. Les cadres dirigeants ne sont pas exclus du droit et s’ils ne respectent pas celui-ci,  qui va le faire ?

 

 

  • Définir clairement des horaires de travail

Dans un contexte où nos modalités de travail n’emportent aucun élément horaire précis, et où l’entreprise refuse de mesurer la réalité de nos heures travaillées, nous avons pensé que l’on pourrait profiter de cette négociation pour clarifier tout cela et arriver à préciser ce que seraient des plages horaires standard .

Nous avons buté sur le une unique proposition : 7H00 à 22H00.

Comment signer un accord qui donnerait pareil blanc-seing à l’entreprise le droit d’appeler tous un chacun entre 7h00 et 22H00 sans même qu’il y ait une urgence ? Echec annoncé !

 

  • En profiter pour améliorer nos pratiques comme par exemple réduire le nombre des emails vraiment en s’attaquant aux pratiques

Diminuer les mails ? ceux avec copie la terre entière ? Par exemple, pour rendre les envois avec nombre de personnes en copie, si facile aujourd’hui,  d’un simple clic, nous aurions pu faire disparaître ce clic et le rendre plus compliqué à utiliser ou afficher systématiquement une boite de dialogue d’alerte dès que plus que 3 personnes sont destinataires, organiser des débats dans l’entreprise sur la meilleure façon de faire pour que vos bonnes idées puissent être réalisées pour travailler à la diminution ..

 

  • Et quelques autres sujets de travail encore …

Disons que l’essentiel est là.

 

 

ET DONC, QUELLE  CONCLUSION ?

 

  • De l’origine de l’échec de cette négociation

Le constat : Des interlocuteurs direction pas vraiment motivés. Une négociation imposée par le législateur qui n’a intéressé ni RH ni Direction Générale.

La négociation, engagée par la Direction parce obligation légale mais qui reste sans intention de faire bouger les lignes est le moteur du désaccord.

La DRH semble être restée bien seule, sans volonté propre, sans aucun engagement de la direction générale et donc sans moyens.

Aucun investissement ne semble possible sur de l’outillage.

Une vision de l’entreprise très, voire trop, éloignée,

Le haut niveau de responsabilité en management va-t-il de pair avec un dévouement absolu et total à l’entreprise avec un grand E et une disponibilité 24/24 et 7/7 ? Peut-on même parler et réfléchir au sujet ? pas vraiment avons-nous du constater.

Et maintenant, on fait quoi pour ce droit à la déconnexion ?

Le droit à la déconnexion tel qu’applicable selon les termes légaux et la convention collective Syntec s’applique depuis le 1er janvier 2017.

 

Nos modalités d‘application ne sont pas précisées pour l’instant. Nous attendons la Charte qui va être présentée au Comité d’Entreprise pour avis en février prochain. (Le texte n’est pas connu encore au moment de la rédaction de cette Newsletter) .

 

On revient vers vous dès qu’il est connu avec analyse et conseils. Et on tentera de faire progresser le sujet en reprenant le thème de négociation … l’an prochain ?

 

Et retrouvez ici la dernière version du texte proposé par la direction et jugé non suffisant par les Organisations Syndicales négociatrices.

 

Voilà, vous savez tout ou presque.

Nous sommes impatients de vous écouter sur le sujet ?

A vous ?  A vos commentaires

 

Et Rejoignez ou échangez avec notre groupe de travail sur le sujet en cliquant là :

 

Le cadre de notre intéressement est fixé pour les années 2017-2018-2019

Encore une fois la démarche unitaire CFTC & CFDT, nous permet d’arriver à un accord avec la Direction de Worldline. Des échanges, de l’écoute, des propositions qui évoluent, qui s’affinent jusqu’à l’obtention d’un projet de qualité améliorant notre accord précédent sur plusieurs points.

On vous dit tout à l’aide de quelques graphes et de lignes de prose, bonne lecture !

 

Une formule au cœur de la négociation

Comment construire une formule dégageant une enveloppe d’intéressement reflétant le plus justement possible notre performance ?
Réponse en 3 temps :
Premièrement, se mettre d’accord sur les indicateurs principaux qui seront au cœur de notre formule d’intéressement. Sur une proposition de la Direction, la marge opérationnelle de Worldline France et son « taux de marge avant impact des dépréciations et des amortissements » sont retenus. On désignera le taux de marge par ses initiales anglaises OMDA pour Operating Margin before Depreciation and Amortization.

Ensuite, construire l’ossature d’une formule encore abstraite. Plus difficile. Quelques coups d’œil sur nos accords précédents pour nous aider à arriver à la proposition suivante :

  • Si (Marge opérationnelle < X1€)
    • Alors Intéressement de Base = 0
  • Sinon si (Marge opérationnelle > X2€ et Taux d’OMDA < X3)
    • Alors Intéressement de Base = X4 * Taux d’OMDA – X5
  • Sinon
    • Intéressement de Base = X6 * Taux d’OMDA – X7

Reste maintenant à donner des valeurs à nos différentes variables X1, X2, X3, X4, X5, X6 et X7 afin de traduire concrètement notre formule d’intéressement abstraite. Après plusieurs séances de travail, nous arrivons à la proposition suivante :

X1 = 50M€, X2 = 50M€, X3 = 20,7%, X4 = 0,4, X5 = 3,25, X6 = 0,25 , X7 = 0,15

La nouvelle formule est donc la suivante :

  • Si (Marge opérationnelle < 50M€)
    • Alors Intéressement de Base = 0
  • Sinon si (Marge opérationnelle > 50M€ et Taux d’OMDA < 20,7%)
    • Alors Intéressement de Base = 0,4 * Taux d’OMDA – 3,25
  • Sinon
    • Intéressement de Base = 0,25 * Taux d’OMDA – 0,15

 

Des informations financières pour construire notre formule

Pour déterminer ces différentes valeurs, nous nous sommes basés sur les informations financières du Groupe Worldline communiquées aux marchés financiers :

Des informations financières pour construire notre formule

Pour déterminer ces différentes valeurs, nous nous sommes basés sur les informations financières du Groupe Worldline communiquées aux marchés financiers :
Au niveau de Worldline Global (En million d’euro)

2016 2015 2014 2013
Chiffre d’affaires  1 309,20 1 227,00 1 149,30 1 135,10
Marge opérationnelle 196,6 177,9 170,3 164
En % du Chiffre d’affaires 15,00% 14,30% 14,80% 14,40%
OMDA 232,8 219,4 201,2 nc
En % du Chiffre d’affaires 17,78% 17,88% 17,51% nc

Au niveau de Worldline France* (En million d’euro).

2016 2015 2014
Chiffre d’affaires  428,50 427,30 415,00
Marge opérationnelle 64,3 62,0 61,5
En % du Chiffre d’affaires 15,02% 14,50% 14,82%
OMDA 76,2 76,4 72,7
En % du Chiffre d’affaires 17,78% 17,88% 17,51%

*Seul le chiffre d’affaire du périmètre France est présenté aux marchés financiers. Les autres indicateurs sont déduits des résultats globaux par un simple produit en croix.
Nos estimations pour la France sont vraisemblablement inférieures à la réalité. Il est probable que la France surperforme en comparaison des autres géographies du Groupe Worldline. Son rôle moteur et historique au sein de Groupe nous amène à penser que son taux d’OMDA doit avoisiner 18,5%. De la même manière, sa marge est probablement supérieure à la moyenne du Groupe. Notez également que la Direction prévoit pour la période 2016 – 2019 d’augmenter son chiffre d’affaires et d’accroitre sa performance.

Le graphique suivant permet d’illustrer notre travail de négociation et la solution à laquelle nous sommes arrivées avec la Direction :

* La formule 2016 étant basée sur le taux de marge, nous avons dû procéder à une approximation du rapport entre le taux de marge et le taux d’OMDA après l’analyse de nos résultats : Taux de marge = 95% du taux d’OMDA
Ce qui nous donne pour les valeurs principales de taux d’OMDA, les montants suivants en millions d’euro pour notre enveloppe d’intéressement de base :

Taux OMDA 15% 16% 17% 18% 19% 20% 21% 22%
Intéressement de base 2016 2,1 2,6 3,1 3,5 4,0 4,5 5 5,5
Proposition Direction n°1 2,7 3,1 3,5 3,9 4,3 4,7 5 5,1
Proposition intersyndicale n°1 2,5 3 3,5 4 4,5 4,8 5,1 5,3
2017 Proposition intersyndicale n°2 (Acceptée) 2,8 3,2 3,6 4 4,4 4,8 5,1 5,4

Comme vous pouvez le constater, la formule de notre nouvel accord permet de dégager dans la majorité des cas une enveloppe d’intéressement supérieure à celle que nous obtenions dans le cadre de notre accord précédent. La tendance s’inverse légèrement dès lors que nous dépassons un taux d’OMDA de 21%. Cette baisse reste néanmoins limitée et mesurée étant donné le caractère improbable d’une telle performance. Nous avons en effet préféré consacrer nos efforts à l’amélioration de la courbe d’intéressement sur les zones avoisinantes les objectifs d’OMDA posés par la Direction.

Dans le contexte actuel et pour les 3 années à venir, cette nouvelle formule de calcul apparait donc plus favorable pour nous tous.

 

Sur la répartition de l’enveloppe d’intéressement entre les bénéficiaires

Le deuxième point sur lequel nous sommes venus buter durant cette négociation est la manière de répartir l’enveloppe dégagée par notre jolie formule.
La solution précédente distribuait notre intéressement en fonction de 2 clés :

  • Pour ½ proportionnellement à la durée de présence de chaque bénéficiaire
  • Pour ½ proportionnellement à notre rémunération brute

Cette solution accordait une place particulièrement importante à la rémunération qu’il semblait nécessaire de rééquilibrer. En effet, les écarts entre nos salaires ne traduisent pas nécessairement une différence dans la qualité de notre travail ou dans notre engagement au quotidien mais résultent souvent d’une composante sociétale voire d’une dose d’arbitraire. Voyez par exemple les écarts entre des métiers techniques et commerciaux. Cette répartition de l’intéressement s’apparente alors à une double peine et porte par nature une certaine injustice dans le partage du fruit de notre travail.

Notre revendication fut alors la suivante : augmenter le poids du temps de présence et diminuer d’autant celui de la rémunération lors du calcul de la répartition :

  • Pour 60% proportionnellement à la durée de présence de chaque bénéficiaire
  • Pour 40% proportionnellement à notre rémunération brute

La Direction reste très attachée à la solution de notre accord précédent. Elle a néanmoins accepté de faire un premier pas en abaissant le plafond de la rémunération pris en compte lors du calcul de la répartition de l’intéressement.
Quelques explications :

Le plafond précédent était fixé à 3 fois le plafond annuel de la sécurité sociale (PASS), soit 117 684€. Notre accord le fixe à présent à 2 PASS, soit 78 456€. En réduisant la base de calcul pour plus de 250 salariés, on minore le poids des plus hauts niveaux de rémunération, et on progresse vers un intéressement plus équitable pour tous.
Un tableau pour mieux comprendre :

Rémunération Montant Intéressement lié à la rémunération
Avec un plafond = 3PASS
Montant Intéressement lié à la rémunération
Avec un plafond = 2PASS
Salarié n°1 150 000 € 1 743 € 1 245 €
Salarié n°2 100 000 € 1 481 € 1 245 €
Salarié n°3 85 000 € 1 259 € 1 245 €
Salarié n°4 45 000 € 667 € 714 €
Salarié n°5 25 000 € 370 € 397 €

Nous avons fait les hypothèses suivantes : l’enveloppe globale d’intéressement s’élève à 4M€, nous sommes 3000 salariés, le salaire moyen s’élève à 45 000€ avec un plafond à 3 PASS, diminuant à 42 000€ dès lors que notre plafond est positionné à 2 PASS.

On constate que l’écart entre les montants d’intéressements distribués diminue de manière conséquente. On passe par exemple de plus de 1000€ d’écart entre les salariés n°1 et n°4 à un peu plus de 500€.

Ce nouveau plafonnement opère une redistribution de l’enveloppe d’intéressement au profit des salariés ayant une rémunération inférieure à 2PASS. L’augmentation est notable pour les « petits » salaires, avec un salarié n°5 voyant son intéressement augmenter d’environ 30€ soit un gain de 7%.

Étant donné ces différentes améliorations, et bien qu’il soit encore possible de faire beaucoup mieux, les deux organisations syndicales négociatrices CFDT & CFTC ont décidé de signer cet accord d’intéressement qui encadrera le partage de la valeur pour les 3 prochaines années.

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